Компания etc limited: консультанты но кадрам
Первый этап. Ситуация
etc limited – это относительно молодая компания (учрежденная в 1992 г. четырьмя директорами-основателями, каждый из которых все еще работает в ней). Она была основана для того, чтобы предоставлять консультационные услуги по работе с кадрами, проводить курсы и тренировки по развитию менеджерских навыков, а также создавать учебные классы для таких занятий. Сейчас ее оборот составляет свыше 2 млн. ф. ст. и в ней 30 сотрудников, которые работают в трех офисах, расположенных в центре и южной части Лондона.
После учреждения организация испытывала трудности, которой были достаточно значительными, что объяснялось следующим:
? экономический спад в стране все еще продолжался (или организации чувствовали, что он продолжается), и поэтому денежные средства, выделяемые на консультационные услуги по вопросам кадров, были урезаны, т.е. в течение этого времени компании привыкли к тому, чтобы не покупать подобных услуг;
? база данных etc limited о клиентах была небольшой и в значительной степени перегруженной сведениями из общественного сектора (учитывая прошлый опыт ее основателей);
? помимо личных контактов эта организация не обладала рыночным присутствием и продавала консультационные услуги командам, которые занимаются менеджментом, не имея значительных франшиз по бренду, что всегда является неблагодарной задачей (наиболее значимая причина).
Второй этап. Цели
Очевидно, если etc limited собиралась добиться успеха и быстро наращивать свою деятельность, важнейшей задачей для нее было поддержание поступления денежных средств и увеличение оборота. Ее маркетинговая программа в целом ставила конкретную цель – увеличение продаж с 250 тыс. ф. ст. в 1992 г. до 1 млн. к концу 1995 г. Одновременно, для того чтобы создать более привлекательным баланс своих клиентов, была поставлена цель получить как минимум 50% продаж и прибыли от частного сектора. Среди специфических коммуникационных целей были: повысить осведомленность целевой аудитории о продукции etc limited (с первоначального уровня), углубить понимание этой аудитории о предложениях etc limited (что само по себе является важным фактором, когда предлагаемый на рынке продукт относительно абстрактен), а также создать запоминающийся имидж, который отражал бы внутренние ценности, связанные с этическим поведением, профессионализмом и стараниями сотрудников компании доставить своим клиентам максимальное удовлетворение.
Третий этап. Стратегия
В итоге принятая коммуникационная стратегия была относительно скромной по масштабам и очень сфокусированной по целевым показателям. И хотя она была «неброской», ей удалось, как мы увидим ниже, обеспечить хорошие результаты.
Сердцевиной стратегии является взаимодействие двух ключевых положений:
? относительно небольшая организация, такая, как etc limited, должна в первую очередь рассчитывать на свои силы и не пытаться предоставить любые услуги любым заказчикам;
? число клиентов, требуемое для обеспечения целей etc limited, относительно невелико.
Если оба эти положения являются приемлемыми, то коммуникационная стратегия становится понятной: необходимо, чтобы компания сфокусировалась на коммуникации своих сильных сторон и зафиксированных достижений в нескольких ключевых секторах (в этом случае это маркетинговые услуги, здравоохранение, местное самоуправление и финансовые институты) и, учитывая небольшое требуемое число клиентов, должна сконцентрировать свои усилия на развитие отношений с несколькими ключевыми структурами, принимающими решения в каждом секторе. В самой компании стратегия была известна под названием «Коммуникации по установлению отношений с клиентами». Сфокусированность на внутренних коммуникациях стала не случайной. Это было главным условием для успеха программы коммуникаций, в которой все сотрудники играли свою роль: при окончательном анализе видно, что все отношения сводятся к людям, и внутренние коммуникации, направленные на активизацию работы сотрудников, стали центральной частью всей деятельности etc limited.
Стратегические варианты
Конечно, не удивительно, что решение выбрать стратегию «Коммуникации по установлению отношений с клиентами» (которая оказалась очень успешной) было не первой попыткой и даже не самым очевидным вариантом из всех рассмотренных. Прежде всего, чтобы лучше понять сущность собственных предложений, была сделана попытка обратиться, как рекомендуется в учебниках по маркетингу, к ключевым проблемам, имеющим отношение к корпоративному бренду etc limited: к осведомленности и образовательному процессу. Однако обе эти попытки успехом не увенчались.
Стратегия «повышения осведомленности» провалилась прежде всего потому, что не смогла создать вокруг названия etc limited слишком большого шума: имеющихся средств для рекламы и для формирования прочных отношений с медийными структурами у нее никогда не было достаточно для того, чтобы обеспечить необходимый уровень динамичности, а без этого расходы на данное направление в конце концов оказываются потраченными напрасно.
«Образовательная» стратегия также оказалась неудачной, причем не из-за недостатка к ней интереса со стороны целевой аудитории, а из-за неудачи, связанной с невозможностью преобразовать этот относительно абстрактный интерес в реальные консультационные проекты.
Таким образом, когда специалисты etc limited опубликовали книгу о том, как из небольшого бизнеса стать бизнесом средних размеров, к этой проблематике уже существовал большой интерес, однако отсутствовала связь, позволяющая преобразовать интерес в деловые отношения.
Интеграция коммуникационного набора
Успешная стратегия, т.е. «Коммуникации по установлению отношений с клиентами», интегрировала относительно небольшое число коммуникационных инструментов, причем надо отметить следующее:
? реклама была отвергнута как слишком дорогая, чтобы с ее помощью можно было получить достаточную динамику, и как слишком неприцельная по своей природе, если учесть размер целевой аудитории;
? отношения с медийными средствами (часть паблик-рилейшнз) были предназначены в первую очередь для того, чтобы они могли возобновиться при помощи непосредственной рассылки сообщений, если исходить из допущения, что одни они не могли обеспечить достаточно значимую динамику.
Вместо этого применяемая стратегия имела только те коммуникационные инструменты, которые могли быть объединены непосредственно для установления и наращивания отношений с клиентами в течение длительного времени, а именно:
? маркетинг на основе баз данных;
? семинары по проблемам, вызывающим определенного рода интерес для целевых сегментов аудитории;
? деятельность по установлению отношений с медийными средствами в отраслевой прессе, связанной с целевыми секторами;
? деятельность более общего характера по установлению отношений с медийными средствами (например, на страницах национальной первоклассной прессы, посвященных вопросам менеджмента), усиливаемая через непосредственную рассылку сообщений ключевым клиентам;
? корпоративная литература, подготовленная на заказ для ключевых секторов;
? факторы, работающие на продажу.
Применялись и другие инструменты этого же типа. Основной критерий для использования данного маркетингового коммуникационного набора был: может ли он помочь создать или упрочить отношения между etc limited и ее целевыми рынками?
Четвертый этап. Тактика
Этапы реализации тактических шагов показаны на рис. 8.4.
Рис. 8.4. Компания etc limited: этапы реализации тактики
Пятый этап. Действия
Ключом к успеху рассматриваемой стратегии стало вовлечение каждого сотрудника в реализацию программы: все консультанты получили конкретные зоны ответственности в рамках общей стратегии, для чего в первую очередь требовалось, чтобы каждый из них выполнял свои обязанности с учетом налаживания отношений и поддержания контактов в течение длительного времени. Ответственность за организационные вопросы была возложена на менеджеров по маркетингу и по коммуникациям (формирование баз данных, подготовка семинаров и осуществление непосредственной рассылки сообщений), а также на рабочую группу по отношениям с медийными средствами, которая действовала совместно с внешними структурами. Внешние издержки etc limited были относительно скромными, однако временные затраты консультантов, требующиеся для установления отношений, были гораздо более значительными; ожидалось, что сотрудники, которые работали на условиях получения гонорара за свои услуги, будут тратить на развитие таких отношений 15% своего времени.
Шестой этап. Контроль
На сегодняшний день стратегия, если говорить о ней в терминах достижения маркетинговых целей, реализуется достаточно успешно, так как сейчас продажи услуг идут на уровне 1 млн. ф. ст. плюс доля частного сектора, составляющая 40% всех доходов, получаемых от консультаций. Контроль и отслеживание требуют больших затрат времени, однако они направлены прежде всего на то, что все консультанты в полной мере отвечают требованиям, сформулированным в программе. Ответственность за осуществление контроля возложена на менеджера по маркетингу, которому оказывает большую поддержку директор по менеджменту, всегда готовый прийти ему на помощь при возникновении сложных ситуаций. Руководители etc limited надеются, что со временем такой простой, но относительно строгий механизм контроля станет нужен меньше, после того как консультанты установят с клиентами прочные отношения, которые будут неотъемлемой частью их рабочей практики, весь процесс органичнее впишется в повседневную жизнь этой организации. После этого аспекты «контроля» и «мотивации» в рассматриваемой программе станут менее обременительными.
Похожие рефераты:
